一个单位，一个部门，是由各种各样的人组成的，由于思维方式、工作方法及个体行为的差异，在工作中不可避免地会产生这样那样的矛盾。因此，在现实生活中，巧妙地解决各种矛盾，消除误会，建立和谐良好的人际关系，不仅是现代领导者必备的一项基本功，也是体现领导艺术的重要方面。在工作中，领导者如何充分发挥协调作用，快速、稳妥、有效地解决好下属间的矛盾，笔者认为必须当好“三个角色”。

 　 当好“法官”，把准评判“尺度”。身为领导者，最不愿看到的就是下属之间闹矛盾，虽然有一些工作中的摩擦或意见分歧能很快烟消雾散，但有时也不乏会出现“官司”打到领导者“家门口”的现象，表现为矛盾双方“对簿公堂”，让领导者来“主持公道”。在面对此类矛盾时，由于受当时负面情绪的影响，有些领导者容易感情用事，会立即表现出不能容忍的表情，不分青红皂白，对矛盾双方各打“五十大板”，试图凭借权威把矛盾压下去。实际上，这种处理矛盾的方式，虽然当时碍于领导者的“威严”，对防止矛盾升级也能一时奏效，但当事双方会感到矛盾解决无望，表面上隐忍下来，内心积怨却没有得到丝毫化解。尤其是领导者在缺乏冷静分析、靠主观印象推测的情况下，表现出来的行为多是支持一方，当众呵斥、压制另一方，使被压制一方无所适从、进退失据，置于难堪的境地，使被批评者在不断的自我辩护中强化“我没错，凭什么只批评我”的心态，认为领导在袒护对方，从而引发更强烈的抵触情绪。这样就会使本来复杂的矛盾变得更加复杂，而且还会使矛盾双方增添嫌隙，结果是双方都不肯妥协，甚至领导者也不由自主地被卷入矛盾漩涡之中。因此，领导者在处理下属之间的矛盾时，要掌握的第一个原则就是冷静公正，不偏不倚，及时向当事双方表明已经受理了这个矛盾的态度，以中立的语言使双方情绪“降温”，以明确的态度告诉双方“一切到此为止”，让双方从心里明白矛盾能得到有效解决。实践证明，这不仅有利于稳控局面、防止事态扩大蔓延，也为做好以后开展矛盾调查工作赢得了宝贵时间。

 　 当好“医生”，深挖矛盾“病根”。能否及时有效地处理矛盾，找准问题的根源是关键。事实上，很多时候，矛盾都是在当事双方一时冲动、缺乏理智的情况下造成的。在经过领导者的“降温”处理后，发生矛盾的双方或多或少都会有所悔悟，对峙态度也会有所好转，这时就初步具备了坐下来分析解决问题的条件。此时，领导者如果抱着“天下太平、万事大吉”的态度，认为矛盾会自行消失，或将矛盾置之不理，极可能导致矛盾出现反复或逐步升级的后果。正确的做法是，领导者应适时运用自己的权威，与当事双方一起进行约谈，在进一步巩固双方已经缓和情绪的基础上，再深入了解是否可能会出现重新引发矛盾的其他原因，做到防患于未然。如果矛盾双方或某一方情绪激动，对抗心理还没有消除，则必须在双方的抗拒心理和激动情绪有所缓解之后，及时采取逐个谈话的方式，耐心倾听矛盾各方当事人陈诉事情的经过，包括矛盾发生的原因、产生的后果、各自应承担的责任以及合理的诉求。当双方仍各执一词，难以找出准确原因时，应在一定范围内，分别从侧面对熟悉矛盾双方的同事进行深入调查了解，然后从调查对象的陈述中辨别事情的真相，综合分析出双方当事人的矛盾焦点，确定引发矛盾的根源，对症下药，有的放矢，制定出调解矛盾的最佳方案。

 　 当好“红娘”，寻求沟通“话题”。处理矛盾也有个最佳话题的选择问题，话题好，往往会事半功倍;话题不合口味，沟通效果就会大打折扣。领导者在协调矛盾双方时，必须事先与双方商量约定，选择双方都比较乐意接受的地点和时间进行，为双方创造一个融洽的沟通氛围。确定当面沟通之前，领导者必须认真做好准备，尤其要结合调查得出的原因，仔细分析导致双方产生误解和矛盾的所有问题，预测双方可能会表现出的态度和反应，不仅要对双方可能出现的过激言语有充分的心理准备，而且要事先确定解决问题的思路和应对的措施和办法。交谈开始时，领导者要适时抛出双方感兴趣的话题，引导双方参与到谈话中来，交谈中要善于体察双方的表情变化，当某一话题或某一句话产生共鸣时，应因势利导，迅速向广度和深度扩展；当某一方表现冷淡或反感时，应机智地改变话题，尽力回避一切可能造成“僵局”的因素。产生矛盾的双方在利益、原则、工作方法等方面必然有许多分歧之处，这时领导者要站在全局的角度，指出双方有许多重要的共同点，并将两者联结成利益的共同体，引导双方站在对方的立场上考虑问题，双方自然会很快意识到自己的错误，从而迅速消除“心理防线”，寻求积极有效的合作方式，进而把误会澄清、问题说透，达到弥补创伤、消除对立、握手言和之目的。